|
在许多声名显赫的企业家中，有一个响亮的名字——柳传志。作为联想集团的创始人和精神领袖，他的成功，是他的眼光和能力的成功。柳传志的传奇属于联想集团，亦属于中国。联想已经成为世界排名前列的品牌，改革开放的大环境使柳传志圆了中国梦。
创业时已不年轻 有“全国劳动模范”、 “全国人大代表”、“中国改革风云人物”、“全球25位最有影响力商界领袖”、“世界企业家”等称号的柳传志，今年已经70岁了。在近日的亚洲博鳌论坛上，他接受媒体采访时坦承，下海走上创业之路，是因为“想改变现状，想干事儿，憋得不行。” 柳传志下海前，在中科院计算所外部设备研究室做了15年的磁记录电路的研究。上世纪80年代后，他开始接触到国外的东西，发现自己所做的研究和国外差得太远。赶超世界先进技术，光喊口号不行。这使他萌发了坚决“跳出来”的念头。那时，创业的动力只是想知道怎样才能把技术变成产品，然后把产品变成现金。 在当时，扔掉“铁饭碗”是需要很大勇气的。柳传志想清楚自己真正要做什么时，已不年轻了。但是，他义无反顾，毅然与其他10个人走出研究所，组建“联想”公司，走上了创业之路。 在联想发展的30多年间，柳传志的理想是“把企业做好，创自主品牌，做百年老店”。从科研人员做到企业老总，他坦言，搞经营、抓生产都是边学边干。这些年，他越来越体会到：“企业的社会责任，首先是要把企业本身做好，要始终以创业的精神面对联想。”联想的成功之路，缘于柳传志的“三手”准备。第一手是思想准备。立意高远，是柳传志对自己的要求，也是对全体联想人的要求。“要拼命把联想做好，做成一个百年老店，就要有坚强的意志。”1944年生于江苏镇江市的柳传志酷爱文学，《保尔·柯察金》《牛虻》《钢铁是怎样炼成的》这些励志的文学作品，陶冶了他的情操。6年的“西军电”生活，不但强健了体魄，更磨炼了他的精神意志，形成他果敢踏实的工作作风。第二手是能力准备。柳传志原来是做技术的，刚办企业时，不了解中国的市场环境。他花费了大量的时间和精力去学习，潜心研究企业的经营销售。1984年创业之初，柳传志总共拿到20多万元投资款，但不到一个月就被人骗走了14万元。后来又被骗走了300万元货款。面对险恶的商海，他才明白眼前是一条崎岖难走的未知之路。第三手是人才准备。他认为，事业成功的途径，要么做千里马；要么做伯乐，两者具备其一便已经成功了一半。柳传志作为伯乐，在于发现并培养了杨元庆和郭为这两匹千里马。“搭班子、定战略、带队伍”甚至成了联想管理模式的代名词。新老搭配，中西结合，在柳传志的导演下，联想的产品不但稳扎稳打统领国内市场，还上演了一出征战国际市场的全新大戏。 联想的员工要有“三心”，即“责任心”、“上进心”和“事业心”。柳传志解释说，对于普通员工，要求他们有责任心；对于中、高层干部，要求他们有上进心；而对于核心领导层来说，要有事业心。只有这样，才能够让企业长久发展下去，把事业心传下去。 把企业利益放在第一位 企业的发展和人的不断完善是同时进行的。柳传志说：核心就是第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上，就敢对可能产生的那些无原则纠纷的苗头大胆批评。联想为此采取了一些听起来比较土的办法。例如不允许自己的子女进公司。如果是领导或“关系”推荐的，必须进行笔试，合格后3个副总裁签字才允许录用，绝不能随便进与专业无关的人。当一个部门的一把手和二把手或第三把手之间发生此类纠纷时，如果这个部门的业绩还可以，就无条件地调走二把手，但对一把手要给予警告，如果换了人再出现这种情况，就说明一把手也有问题，要提出制裁。这样大家做事就非常小心了。 柳传志从一个研究所的工程师到一个企业的掌舵者，认准大方向，不断地完善自己，这是一个管理者最难得的素质，也是他一贯的原则。多年的创业实践，慢慢地形成了他谨慎、持重、胸怀宽广的性格。他身材高大，笑容和蔼，在与人交流时的表情和眼神是如此专注和认真，他说话无比坦率和真诚，与他打过交道的人都知道他做人的原则没变过，所有的话都是从他的内心流淌出来的。因为有了原则，在各种困难和变化面前他始终保持了自己的本色和个性原生态。联想控股大家庭中的杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋都受他的影响，迅速成长为独当一面的中、高层管理者。 在柳传志的统领下，联想的发展经历了不同的阶段。1997年以来，柳传志最具价值的决策至少有5个：1997年决定香港联想与北京联想合并，注资港股整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，助联想迈上了新台阶，在今天仍是联想业绩的主要支柱；2000年决定实施分拆，授旗杨元庆和郭为分别领军联想电脑和神州数码，并进行新老交替；2001年建立联想控股公司，勇闯投资领域；2004年力排众议，并购IBM的PC事业部。 2004年12月8日，柳传志在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBM的PC事业部的文件上签字。富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始创业历程的。柳传志深有感触地说：“创办联想时的理想是让科技转化为生产力，只是觉得自己能干点事情，可是做出了一点成绩后，又提出了新的目标。目前，联想已经成为排在世界前列的品牌，是改革开放的大环境使我圆了中国梦，并超出了预期。” 2000年是柳传志25年从商史的一道分水岭。年近60的柳传志将联想的领导权分别交给了他精心培养的杨元庆和郭为两位接班人，自己则“退居二线”。 2009年2月5日，联想发布了财年全年业绩，全年净亏2.26亿美元，这是近十多年来联想的首次全年亏损。同时柳传志宣布重新复出担任集团董事局主席，以挽救联想困局。柳传志表示：作为联想的创始人，联想就是他的命，联想需要时他出来，是他义不容辞的事情。他不可能在失败的时候退下去，一定是走到胜利的轨道以后才退下来。同年11月，联想集团发布了截至2009年9月30日的第二财季业绩，净利润5308万美元，前两个财季累计实现净利润3707万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。这份业绩答卷让柳传志出山时“一年内实现扭亏为盈”的诺言提前兑现。在全球金融危机和IT企业普遍亏损的背景下，柳传志此举亦如当年提出民营IT企业“贸—工—技”的发展战略及积极推动联想的股份制改革一样，使联想再一次成为中国民营IT企业的一面旗帜。一时间，几乎所有的财经传媒都把聚光灯转向了柳传志，而他本人却比以往更加淡然。他表示，联想的亏损点同时也是联想的转折点，从此联想将走向正轨。从战略到管理到全方位改制，使联想在短时期内明确了方向，提高了执行力，仅仅用了半年的时间就完成了决定性的大转折。 企业文化助推企业发展 员工在联想工作首先是愉快的，在相互尊重的基础上发挥个人最大的潜能。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。 大发动机制定好下一阶段公司的发展目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机会努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权、利（这三者是可以和大发动机讨论商榷的）。据此，小发动机定出一套工作方案，提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，到底是造船还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位。结果大多数情况是出色地完成了任务。这种做发动机完成任务的感觉和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的：充满了创新和成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得也越来越多。 联想独当一面的“大发动机们”，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……也是这样由细嫩的苗木长成了参天大树的。只有大小发动机都倾力投入，企业才有凝聚力，才能发展得更好。现在，70岁的柳传志仍信心满满，带着创富的勇气与智慧，奔走在中国IT产业的最前端。
|
